Постановление Администрации Новосибирской области от 02.02.1995 № 39
О концепции кадровой работы, о Совете по кадровой политике
АДМИНИСТРАЦИЯ НОВОСИБИРСКОЙ ОБЛАСТИ ПОСТАНОВЛЕНИЕ От 02.02.95 N 39 Утратилo силу - Постановление Губернатора Новосибирской области от 09.04.2004 г. N 218 О концепции кадровой работы, о Совете по кадровой политике В целях разработки и реализации кадровой политики администрацииобласти для решения задач обеспечения органов исполнительной властикомпетентными кадрами, руководствуясь Указом Президента РоссийскойФедерации от 3 июня 1993 г. N 848 "О первоочередных мерах поорганизации системы государственной службы в Российской Федерации" и всоответствии с п.11 распоряжения администрации области от 17.08.94 N534-р: 1. Одобрить представленную департаментом организации управленияи контроля "Концепцию кадровой работы администрации области"(приложение 1) и рекомендовать ее департаментам, управлениям икомитетам для использования в работе. 2. Создать Совет по кадровой политике при главе администрацииобласти и утвердить его персональный состав (приложение 2). 3. Утвердить Положение о Совете по кадровой политике при главеадминистрации области (приложение 3). 4. Контроль за исполнением настоящего постановления возложитьна начальника управления организационной работы и кадров департаментаорганизации управления и контроля администрации области Моисеева В.В.Глава администрацииНовосибирской области И.И.Индинок____________________ Приложение 1 к постановлению администрации области от 02.02.1995 N 39 Концепция кадровой работы администрации области 1. Принципы кадровой работы Подход к кадровой работе в условиях стабилизациисоциально-экономического положения в переходном периоде в целяхобеспечения высокой эффективности функционирования органовгосударственной власти основывается на следующих принципах: - комплексность - учет всех факторов (организационных,правовых, социально-психологических, экономических), влияющих насостояние кадров государственной службы и на отправление имигосударственных функций; - системность - построение системы кадрового обеспечениягосударственной службы, основанной на взаимосвязи, согласованности,последовательности и преемственности всех ее элементов; - открытость (гласность) и объективность в кадровой работе,реализующиеся через соответствующие механизмы и процедуры кадровойработы и ее организационного обеспечения; - нормативная обеспеченность, позволяющая сочетать строгость всоблюдении должностных обязанностей, действий в рамках компетенциидолжности и творческое начало в отправлении функций. 2. Цели и задачи кадровой работы областной администрации Высокий профессионализм (необходимая квалификация идобросовестное отношение к работе) каждого работающего являетсяусловием эффективной, хорошей работы всей организации. Для того, чтобыреализовать это условие, а также удержать квалификационные кадры (приих дефиците) необходимо непрерывное совершенствование кадров,обеспечение им продвижения по службе внутри организации. Средства,которые при этом будут затрачиваться на работу с кадрами, в конечномсчете, оказываются незначительными по сравнению с издержкаминеэффективной и некомпетентной работы. Цель кадровой работы -обеспечение областной администрации компетентными и квалифицированнымикадрами, способными эффективно осуществлять свои функции в новыхусловиях деятельности. Нестабильность условий работы, правовая необеспеченностьдеятельности органов госуправления, нечеткость целей и задач иотсутствие системы приоритетов в их деятельности, постоянное изменениевнешней и внутренней среды, перманентная реорганизация, ошибки вкадровой политике, низкий статус госслужбы и государственногослужащего, отсутствие описания госдолжностей и т.д. - все этоусугубляет положение дел с кадрами в органах управления."Непривлекательность" труда госслужащего, относительно низкаязаработная плата затрудняют привлечение перспективных кадров в органыгосуправления. Эти неблагоприятные условия выступают основными отправнымипунктами для формирования концепции и определяют рамки и направлениясовокупности задач работы с кадрами: - удовлетворение потребности в кадрах за счет привлечения ихизвне, внутреннего перераспределения, удержания работающих за счетулучшения общего климата в организации (создание благоприятнойпсихологической и мотивационной среды), изменения содержания работы,использования прогрессивной и понятной системы вознаграждений; - обеспечение соответствия кадров предъявляемым им требованиямза счет необходимого обучения имеющихся кадров, "подгонки" рабочихмест к имеющимся кадрам (изменение функций и задач деятельности,характера деятельности); - создание условий для эффективного функционирования имеющихсякадров за счет хорошо организованной работы. Средства достижения цели и решения задач кадровой работы: 1. Введение стандартных методов по управлению персоналом вадминистрации области. Это касается прежде всего: - набора; - назначения на должности в руководящем и среднем звене; - описания должностных обязанностей - систем оценки кадров иработы с резервом. 2. Развитие кадрового потенциала. Это касается прежде всего: - подготовки, переподготовки и повышения квалификации; - планирования продвижения по службе; - оценки результатов и эффективности методов работы. Заявленныецели и задачи кадровой работы основываются на стратегически важномпринципе, что человеческие ресурсы - это наиважнейшие активыорганизации и ценность этих активов может с течением времени илиувеличиваться, или напротив, уменьшаться, что безусловно зависит оттого, как "обращаются" с этими активами. 3. Основные направления кадровой работы. Управление персоналом, рассматриваемое как средство решениязадач организации любого типа, предполагает реализацию стандартныхфункций по отношению к кадрам как объекту управления: планирования,организации, руководства, контроля и т.п. Специфика этого объектауправления состоит в том, что кадры - это одновременно и ресурс, исредство управления. Как ресурс управления кадры выступают в видеисточника средств деятельности на разных уровнях управления, каксредство управления кадры есть некое целостное образование, с которымнеобходимо работать как с определенным единством. Кадровая работа предполагает наличие системы определенныхправил и процедур. Эта система состоит из нескольких подсистем: - подсистемы правил и процедур учета кадров и делопроизводства; - подсистемы правил и процедур развития кадров; - подсистемы правил и процедур формирования кадрового резервакак ресурса (источника и запаса) кадров; - подсистема правил и процедур организационно-аналитическойработы. Эти правила и процедуры разворачиваются в ряд направленийдеятельности. 1. Анализ действующего кадрового состава. Предусматриваются следующие направления анализа: - количественный состав кадров по категориям, должностям.Источники информации - организационные структуры и штатные расписания; - качественные характеристики кадров по должностям икатегориям. Источники информации - анкетные данные (листки по учетукадров - тип образования, профессиональный опыт, карьера), результатыспециально разработанных анкет по анализу кадрового состояния,интервью и собеседований. Цель этого этапа работы - первоначальная (ориентировочная)идентификация кадрового состава для последующей работы с ним, дляформирования банка кадровой информации, а также для определенияпотребностей в обучении и повышении квалификации. 2. Организационный анализ. Этот этап работы включает в себя: - проведение анализа должностей (содержания и характераработы), - определение требований к должностям, - определение требований к соответствующему персоналу(необходимые для исполнения должности профессиональная подготовка,качества, уровень квалификации и т.д.). Цель - анализ существующих формальных условий для выполненияопределенных организационных задач и создания возможности осмысленнойдеятельности на каждой должности. Это позволит решить проблемумотивации и ответственного отношения к обязанностям работникаорганизации. Кроме того, описание должности есть надежное основаниедля создания должности и найма на должность, а также для определенияпотребностей как в подготовке к должности, так и в повышенииквалификации. 3. Планирование потребности в кадрах. Это планирование идут по двум направлениям: - качественное (профессиональная подготовка, квалификация ит.д., личностные характеристики), - количественные (сколько и на какие должности). Цель состоит в определении того, какие кадры и в какомколичестве потребуются в связи с выбытием и увольнениями,несоответствием занимаемой должности, изменением характера решаемыхзадач, изменением целей и задач деятельности подразделения или всейорганизации, реорганизациями и т.д. 4. Разработка процедур найма и отбора. До принятия Закона "Об основах государственной службы РФ" иЗакона Новосибирской области "О местном самоуправлении в Новосибирскойобласти" - определить технологию и способы найма на новые должности изамещения вакантных должностей в зависимости от категории(персональные приглашения, конкурсы, назначения), - разработать технологию и принципы отбора кадров. Основнымиисточниками информации для решения задач отбора являются специальныеанкеты, листки по учету кадров, резюме, фокусированные интервью,возможно использование тестов и т.д. Цель - упорядочить процесс пополнения и изменения составасотрудников администрации и избежать грубых ошибок при отборе иназначении кадров. 5. Обучение и повышение квалификации кадров. Цель работы -развитие кадров, обеспечение их высокой профессиональнойкомпетентности. Основные подходы к обучению кадров: - специальное или функциональное обучение, повышениеквалификации, обучение на рабочем месте, ротация по должностям(подготовка к повышению в должности), - целевое обучение под новые задачи и цели деятельности:переподготовка, участие в работе проблемных групп, - общая подготовка, целью которой является формирование новойсистемы ценностей, изменение мировоззренческих позиций, повышениеорганизационной культуры. Определение потребностей в обучении кадров: - кого учить и чему учить, какой тип обучения и какие методыобучения использовать - когда учить и как долго - где учить, что делать с обученными кадрами. Этот вопрос очень важен, поскольку любое обучение должно бытьсвязано с возможностью повышения эффективности деятельности,изменением или расширением должностных функций, закреплением вдолжности или продвижением по службе и т.п. 6. Планирование карьеры и продвижение по службе. Важнейший этапработы, позволяющий удержать квалификационные кадры. Для организацииэтой работы необходимо иметь: - четкие нормативы и требования к каждой категории должностей, - отработанную систему обучения и повышения квалификации, - результаты аттестации на предмет соответствия имеющегосяуровня работника требуемому. Основной планирования карьеры и продвижения по службе являетсяоценка кадров, направленная на выявление актуальных и потенциальныхвозможностей, профессионального опыта и личностных особенностей,оценка выполняемой работы. Результатом этой работы будет формирование резерва кадров. 7. Работа с резервом кадров. Формирование резерва кадроввключает: - определение потребности в кадрах (на замену и на новыедолжности) и источников резерва, - определение списка возможных кандидатов в резерв покатегориям должностей, - предварительный отбор в резерв по категориям должностей, - основной отбор в резерв (когда кандидаты в резерв проходятчерез отборочную сессию: тестирование, серию профессиональных интервьюс целью определения уровня подготовки, специальные процедуры). Обучение резерва включает: - обучение по специальной программе подготовки к занятиюдолжности, - включение в работу проблемных групп, - использование резерва для выполнения поручениймониторингового и экстренного характера, - стажировки зачисленных в резерв в качестве дублеровруководителей и т.д. Цель - формирование источника необходимого кадрового ресурса,готового к занятию должности и способного адаптироваться к изменениямвнешней и внутренней среды. 8. Формирование банка кадровой информации. Цели создания такогобанка: - оперативное обеспечение достоверной кадровой информацией, - оперативное решение текущих и перспективных кадровыхвопросов, - формирование кадрового резерва, - осуществление кадрового мониторинга. Предполагается включение в кадровый банк информации следующегохарактера: - минимальная информация - фамилия, имя, отчество, сферапрофессиональной деятельности, - данные кадровой анкеты человека, по которым можноосуществлять предварительный поиск кандидатур. Объекты кадровой работы. Чтобы не распылять средства, внимание и силы в условияхдефицита и времени и средств, необходимо четко определить состав иструктуру тех категорий работников, которые могут и должны являтьсяобъектами кадровой политики главы и кадровой работы соответствующихслужб областной администрации. Такими объектами являются: 1. Кадры госслужащих, деятельность которых непосредственновлияет на формирование и реализацию деятельности областнойадминистрации: -заместители главы областной администрации, его помощники исоветники, директора департаментов, председатели комитетов. Будем называть эти категории административной номенклатурой.Они являются объектами прямого регулирования со стороны главыадминистрации. 2. Кадры госслужащих, деятельность которых обеспечиваетреализацию политики областной администрации: - заместители директоров департаментов, начальники управлений,председатели комитетов в структуре департаментов. 3. Прочие кадры госслужащих подразделений областнойадминистрации: - начальники отделов, консультанты и специалисты отделов. Эти кадры (п.1, 2 и 3) составляют собственно кадрыгосударственной службы. 4. Кадры органов местного самоуправления, расположенных натерритории НСО: а) главы администраций районов и городов областного подчинения,мэр г.Новосибирска. Они являются объектом прямого регулирования главыадминистрации области; б) прочие кадры органов местного самоуправления: - заместители глав районных и городских администраций,управляющие делами, заместители мэра г.Новосибирска и управляющийделами мэрии; - руководители департаментов, управлений, комитетов мэрииг.Новосибирска; - главы администраций районов г.Новосибирска; - главы администраций городов районного подчинения, поселковыхи сельских администраций и их заместители. Эти кадры являются объектами косвенного регулирования главыадминистрации области. 5. Кадры госслужащих территориальных органов федеральногоуровня: - руководители соответствующих комитетов и управлений,назначение которых согласовывается с главой администрации области. 6. Руководящие работники крупных государственных предприятий иих объединений, организаций, обеспечивающих услуги финансового,коммерческого, юридического характера на территории области и вг.Новосибирске - кадровое ядро рыночной экономики, определяющее процесспереориентации народного хозяйства. С каждым типом объекта должна быть выстроена своя системакадровой работы. С объектами прямого регулирования и составляющимисобственно кадры государственной службы эта работа должнаосуществляться по полной схеме. Различия будут в методах и способахработы в зависимости от уровня управления. С объектами косвенного регулирования и другими кадрами можноограничиться усеченной схемой кадровой работы, а именно, использоватьподсистему отслеживания кадровой ситуации через банк кадровойинформации и подсистему кадрового резерва, рассматривая эти категориикак резерв на определенную группу должностей. Основные подходы к кадровой работе с государственными служащими При работе с кадрами государственных служащих, отнесенными кпервому типу объекта, необходимо придерживаться следующей линии: - в части пополнения извне при принятии решения предпочтениедолжно отдаваться работникам, чей профессиональный уровень наиболеевысок; - в части расстановки и продвижения решения по характеруиспользования каждого работника, принимаемые на базе профессиональныхоценок, должны основываться на принципе взаимного приспособленияработника и рабочего места; - в части обучения необходимо действовать так, чтобы по формеоно учитывало сложившиеся учебные навыки, привычки и склонности, а посодержанию в нем сочетались как индивидуализация, так и унификация.Унификация касается прежде всего изучения общих закономерностейрыночной экономики и принципов ее государственного регулирования, атакже освоения курса построения новой государственности. При работе с кадрами, отнесенными к объекту второго типа,необходимо: - в части пополнения извне ориентироваться на лиц, имеющихспециальную подготовку и опыт работы преимущественнонаучно-преподавательского и информационно-аналитического характера; - в части расстановки и продвижения стремиться к тому, чтобы вкачестве основы для принятия решений применялись преимущественноспециальные профессиональные оценки. При решении вопроса о характереиспользования работника в качестве основы брать требованиясуществующих рабочих мест, которые целесообразно модифицировать сучетом особенности работника; - в части обучения стремиться к тому, чтобы работники имеличеткое представление о способах и формах государственногорегулирования в условиях рыночной экономики, а также хорошо владелитехникой административной работы. При этом выявление их знаний иумений должно основываться на унифицированных процедурах. В частиспециального обучения создавать условия для самоподготовки данныхработников. При работе с кадрами, отнесенными к третьему типу объекта,можно определить следующие основные направления: - в части пополнения извне - создать систему входной проверкипрофессиональной и морально-психологической пригодности кандидатов(собеседования, испытания, анкетирование и т.п.); - в части расстановки и продвижения - создать легализованнуюсистему принятия соответствующих решений на основе четких критериев иформализованных процедур регулярной оценки текущей деятельности,дополняемых также формализованными процедурами определениясоответствия новым должностям. При этом сами должности должны бытьописаны в рамках единого подхода, принятого для областнойадминистрации, и эти описания должны быть доступны служащим; - в части обучения - разработать программу повышенияквалификации и переподготовки действующих кадров данного уровня. Основные этапы реализации концепции кадровой работы областной администрации Учитывая крайне низкий уровень развития кадровой инфраструктурыи кадровой работы в администрации, отношение к кадровой работе какнужной, но не очень важной (как следствие этого - низкий статус службпо работе с персоналом), реализацию концепции следует осуществлятьпоэтапно, подготавливая на каждом этапе базу для последующих работ. На первом этапе (этапе завершения процесса реорганизацииобластной администрации), необходимо провести работы, проясняющиекартину организационно-кадрового состояния, и начать: - с учета имеющихся (действующих) кадров (сколько работников ваппарате областной администрации, сколько работающих в каждом издепартаментов, сколько вакансий и какова динамика численности); - с создания организационно-нормативных документов,регламентирующих деятельность подразделений администрации (речь идет оПоложениях о департаментах, управлениях, отделах) и дающихпредставление о месте и роли каждого из подразделений в деятельностиадминистрации; - с проведения анализа "качественного" состава кадров областнойадминистрации. На этом этапе начинать нужно с заместителей главыадминистрации, директоров департаментов, начальников управлений ируководителей комитетов и их заместителей; - с формирования банка кадровой информации; на этом этапе вэтот банк должны быть внесены: глава администрации области,заместители главы, директора департаментов и их заместители,председатели комитетов и их заместители, начальники управлений и ихзаместители (кадры, определяющие стратегию и тактику деятельностиадминистрации); - с проведения анализа организационных структур администрацийрайонов и городов областного подчинения, их кадрового состава (главы иих заместители). На данный момент работы этого этапа уже выполняются. На второмэтапе необходимо подготовить методическое обеспечение, котороепозволило бы внедрить унифицированные процедуры кадровой работы вовсех подразделениях администрации, в которых существуют свои кадровыеслужбы. Это должно касаться прежде всего вопросов: - оценки персонала и оценки результатов выполняемой работы; этиданные составят основу для принятия решений аттестационнымикомиссиями о соответствии занимаемой должности, а также решений оперемещениях и продвижении по службе; - процедур найма и отбора на вакантные места и вновь вводимыедолжности; - формирования резерва. На этом же этапе очень важно разработать механизмвзаимодействия отдела государственной службы со всеми службами поработе с персоналом, имеющимися в подразделениях администрации. Длярешения вопросов адаптации вновь принятых сотрудников, для полученияпредставления о том, какова структура областной администрации и каковыосновные направления ее деятельности (какова сфера ееответственностей), предполагается разработать Руководство. В этомРуководстве будет отражена структура областной администрации, короткоописаны задачи и функции имеющихся департаментов, описаны другиеусловия, определяющие и отражающиеся на деятельности работниковадминистрации (регламент работы, практикуемый порядок найма, порядокрассмотрения жалоб, перечень услуг, которые может получить работающий,и т.д.). Эти методические материалы составят основу нормативногообеспечения кадровой работы в областной администрации. Одновременно с подготовкой этих материалов должна идтидальнейшая работа по тем направлениям, которые были выделены приописании первого этапа, а также начать подготовительную работу попроведению организационного анализа, который даст возможность решать,например, не только вопросы соответствия данного работника занимаемойдолжности, но и вопрос необходимости существования данного рабочегоместа вообще. Все это позволит принимать решения о возможныхизменениях организационных структур, а также проводить аттестациюспециалистов. Третий этап - этап разворачивание кадровой работы по всемосновным направлениям. Но и на этом этапе должна быть некотораясистема приоритетов. Она может быть следующей. Начать нужно спроведения организационно-кадрового анализа подразделений (например, сотделов одного из департаментов). Задачи такого анализа заключаютсяв: - выяснении целей деятельности руководителя подразделения (какон их понимает); - получения информации, позволяющей решать вопросысовершенствования мотивации руководителя; - выяснении того, какие проблемы и трудности в деятельностиподразделений существуют и каковы сильные стороны; - получении информации о методах и способах руководителя (какпринимаются решения, как поставлена организация деятельности отдела,как осуществляется контроль и т.д.); - получении информации, позволяющей получить предварительноепредставление о соответствии данного руководителя требованиям кдолжности и возможности улучшения его деятельности за счет"подготовки" рабочего места или обучения технике управленческойдеятельности. Следующий шаг - отлаживание системы планирования потребности вкадрах на основе учета складывающихся тенденций в движении кадров(выходы на пенсии, увольнения, перемещения и т.д.). Это облегчитрешение задачи формирования резерва на группу должностей руководителейподразделений, позволит определиться с программами повышенияквалификации и переподготовки кадров специалистов. Тогда любомуназначению будет предшествовать соответствующая подготовка кдолжности. Третий большой объем работы связан с проведением оценкиперсонала. Частично эта задача решается в ходеорганизационно-кадрового анализа, но только для определенной группыдолжностей - руководителей подразделений разного уровня. Но это неполная оценка. Для проведения оценки необходимо, приняв за основу,например, метод Центра оценки,разработать комплекс оценочных процедур,соответствующих структуре и содержанию критериев оценки работникаданной группы должностей. Последние должны быть обсуждены исогласованы с руководителями соответствующих подразделений. Результатыоценки (личностные характеристики и профессиональные способности), атакже соответствие дополнительным требованиям к наличиюпрофессионального опыта, при которых возможно продвижение по службеданного работника в зависимости от занимаемой должности (этитребования обсуждаются с руководителем соответствующегоподразделения), будут служить основанием для принятия решений оназначения. Не менее актуальная часть работы - это работа с резервомкадров. Главная проблема - сформировать действительно резерв кадровпод каждую группу должностей - руководителей подразделений разногоуровня. Для этого необходимо прежде всего: а) определить источники резерва - откуда и с каких должностейбрать кандидатов в резерв и на какую группу должностей; б) отработать систему предварительного отбора кандидатов почисто формальным признакам (перечень которых необходимо обсуждать исогласовывать с руководителями подразделений и главой администрации),наличию профессионального опыта (какого "качества" опыт необходим длявозможного занятия должности руководителя), состоянию здоровья; в) отработать систему основного отбора в резерв на основерезультатов специальным образом организованных отборочных процедур.Для зачисленных в резерв (с их личного согласия) должна бытьразработана специальная программа обучения, включающая разделтеоретических дисциплин, специальные дисциплины по техникеадминистративной работы, по управлению персоналом и т.п. Должны бытьопределены форма, место и периодичность обучения. Таковыпервоочередные шаги, с которых нужно начать третий этап реализацииконцепции кадровой работы. Наличие выделенных этапов реализации концепции (они необходимыпрежде всего для формирования соответствующих программ работы) неозначает обязательного соблюдения последовательности их осуществления.По мере готовности организационного и методического обеспечения тогоили иного вида работы соответствующая деятельность может бытьначата.Хотя общая внутренняя логика взаимосвязи работ должна бытьсоблюдена. Перечень мероприятий по реализации основных направлений кадровой работы 1. Анализ действующего кадрового состава областнойадминистрации 1.1. Сформировать базу данных АРМ "Кадры" по имеющимся личнымделам согласно приложению 1. Сформировать структуру запросов дляполучения необходимой выборочной информации в зависимости отпотребностей анализа кадрового состояния и кадрового обеспечения. 1.2. Отработать механизм взаимодействия с подразделениями покадровой работе департаментов, комитетов, управлений (где этиподразделения существуют) по вопросам организации кадровой работы,порядка подачи кадровой информации, приема, отбора и оценки кадров.Подготовить соответствующее Положение. 1.3. Запросить информацию в департаментах, комитетах,управлениях областной администрации об их организационной структуре иштатном расписании с указанием вакансий. 1.4. Создать кадровые карты этих подразделений на основеполученной информации. 1.5. Провести анализ качественного состава по категориямдолжностей на основе имеющихся данных, составляющих базу данных АРМ"Кадры". 2. Организационный анализ 2.1. Определить основные категории должностей, по которымнеобходимо провести в первую очередь организационно-кадровый анализ(например, начальники отделов департаментов и управлений). 2.2. Разработать анкеты для проведения организационно-кадровогоанализа и структуру фокусированного интервью с руководителями отделовс целью проведения анализа содержания работы и выявления соответствиядеятельности руководителя требованиям (к должности) и возможностиповышения эффективности работы. 2.3. Разработать структуру требований к должности (начальникаотдела), исходя из содержания и характера выполняемой работы (для чегонеобходимо провести анализ Положения о соответствующем отделе).Обсудить эту структуру с начальниками отделов и вышестоящимируководителями. 2.4. На основе требований к должности разработать структуру исодержание требований к соответствующему персоналу. 3. Планирование потребности в кадрах. 3.1. Провести ряд интервью с руководителями высшего звена напредмет выяснения возможных изменений в целях и задачах деятельностиобластной администрации, объемах и характере работ, возможныхорганизационных изменениях для прогноза потребности в кадрах на заменуи на новые должности в течение года: - количественная оценка ( на основе анализа сложившейсяситуации), оценка по уровням (руководители департаментов, управлений,комитетов, отделов), а также оценка в профессиональном разрезе. 3.2. Определить тенденции в движении кадров: увольнения, выходына пенсии, несоответствие занимаемой должности (сколько и какиекатегории), изменения в связи с возможными реорганизациями(сокращения, перемещения) и т.д. 3.3. Провести ряд интервью или анкетирование с руководителямиотделов, управлений и комитетов в составе департаментов на предметпрогноза кадровых изменений в подразделениях. 3.4. В соответствии с намечающимися тенденциями в движениикадров определить потребности в повышении квалификации ипереподготовки имеющихся кадров. 4. Разработка процедур найма и отбора 4.1. Разработать процедуры найма на новые должности и назамещение вакантных должностей в зависимости от категории посогласованию с руководителями соответствующих подразделений. 4.2. Разработать процедуры отбора на вакантные должности или нановые должности и согласовать их с руководителями соответствующихподразделений: процедуры проведения первичного отбора и процедурыпроведения отбора на основе резюме, результатов собеседований и т.д. 4.3. Утвердить положение о процедурах найма и отбора кадров вадминистрации. 4.4. Для каждой должности на замещение или новой должностиобязательно разрабатывать должностные инструкции. 4.5. Разработать Руководство для служащих областнойадминистрации, в котором будет дана краткая информация одепартаментах, управлениях и комитетах областной администрации (ихосновных функциях), сформулирована практикуемая политика найма наработу, дана информация общего вспомогательного характера. 5. Обучение и повышение квалификации кадров 5.1. Провести анализ потребностей по категориям (руководители иих заместители, специалисты), по содержанию, по форме (повышениеквалификации или переподготовка) в зависимости от того, когда и гдеосуществлялось обучение, сколько лет в занимаемой должности, какизменился характер задач деятельности. Эта работа должнаосуществляться совместно с руководителями соответствующихподразделений. 5.2. Определить программу обучения по категориям и учебныезаведения и центры, где оно будет осуществляться. 5.3. Организовать обучение на рабочем месте руководителей и ихзаместителей, аппарата департаментов, управлений, комитетов.Определить сроки и содержание целевого обучения совместно сруководителями подразделений и вышестоящим руководством. 6. Планирование карьеры и продвижения по службе. 4.3. Порядок назначения на должности. 6.1. Разработать систему оценки кадров по категориям:определить структуру требований к должности и содержание этихтребований, разработать структуру и содержание критериев оценкиработника, разработать комплекс соответствующих оценочных процедур. Эту работу осуществлять совместно с руководителямиподразделений. 6.2. Разработать Положение о порядке хранения и использованиякадровой информации. 6.3. Разработать стандарт по оценке персонала областнойадминистрации. 6.4. Разработать стандарт по оценке выполняемой работы дляперсонала областной администрации. 6.5. Разработать структуру кадрового материала для оценкиперспективности работника для принятия решений о продвижении послужбе. 6.6. Разработать структуру требований и условий, при которыхвозможно продвижение по службе работника в зависимости от занимаемойдолжности (профессиональный опыт, результаты оценки и аттестации,обучение и т.п.). Экспертами должны выступать руководителиподразделений и внешние консультанты. 6.7. Назначение на должность осуществляется согласнораспоряжению главы администрации от 17.08.94г. 7. Работа с резервом кадров. 7.1. Определить резерв, на какие группы (категории) должностейдолжен быть сформирован и с каких должностей идет зачисление в резерв(источники формирования резерва). Определить количество зачисленных врезерв по каждой группе должностей. 7.2. Составить список кандидатур на зачисление в резерв подкаждую группу должностей. Обсудить его с руководителями подразделенийи вышестоящими руководителями. 7.3. Разработать систему зачисления в резерв: определитьформальные критерии для предварительного отбора (согласовать сруководителями подразделений); разработать процедуру основного отборав резерв. 7.4. Разработать систему работы с зачисленными в резерв: - обучение по специальной программе подготовки к новойдолжности, - стажировки, ротация по должностям, - участие в работе специальных штабных групп и в работе надотдельными важными объектами, - поддерживающее консультирование. 8. Формирование банка кадровой информации. 8.1. Разработать структуру банка кадровой информации для разныхкатегорий должностей, входящих в номенклатуру главы администрацииобласти (приложение 1): 1) уровень информации - Ф.И.О., сфера профессиональнойдеятельности; 2) уровень информации - анкетные данные; 3) уровень информации - результаты специальных психологическогои профессионального исследования, оценочных процедур, аттестаций. 8.2. Разработать стандарты хранения и использования кадровойинформации для всех подразделений областной администрации. 8.3. Разработать систему пополнения банка кадровой информации исистему обмена кадровой информацией между различными подразделениямиобластной администрации. 8.4. Разработать программное обеспечение обработки кадровойинформации, позволяющее проводить аналитическую работу. Основные категории должностей, являющиеся объектами кадровой политики главы администрации и составляющие основу банка кадровой информации 1. Заместители главы областной администрации. 2. Руководители департаментов областной администрации. 3. Заместители руководителей департаментов, руководителиуправлений, комитетов областной администрации. 4. Руководители управлений, комитетов и отделов в структуредепартаментов. 5. Мэр г.Новосибирска и его заместители. 6. Руководители департаментов, управлений, комитетов мэрии,начальники отделов. 7. Главы администраций районов г.Новосибирска, их заместители. 8. Главы администраций районов и городов областного подчинения,их заместители и управляющие делами. 9. Главы администраций городов районного подчинения, поселковыхи сельских администраций. 10. Руководящие работники государственных предприятий и ихобъединений, обеспечивающих услуги финансового, коммерческого,юридического характера, расположенных на территории области иг.Новосибирска. 11. Руководители территориальных управлений федеральныхорганов. Перечень основных документов, составляющих организационное и нормативно-правовое обеспечение кадровой работы в администрации области 1. Положение о департаментах, управлениях и комитетах областнойадминистрации. 2. Положения об отделах в составе этих подразделений. 3. Должностные инструкции. 4. Распоряжение о временном порядке назначения и освобожденииот должности руководителей и сотрудников областной администрации. 5. Положение о порядке найма и отбора кадров в областнойадминистрации. 6. Стандарты по оценке персонала и по оценке выполняемойсотрудником работы. 7. Методические рекомендации по работе с резервом кадров. 8. Стандарты хранения и использования кадровой информации. 9. Руководство для служащих областной администрации. Приложение 2 Утверждено Постановлением администрации Новосибирской области От 02.02.1995 N 39 Состав Совета по кадровой политике при главе администрации области БОЙКО - директор Сибирского кадрового центраЕвгений АлександровичГРОСС - глава администрации Барабинского районаВладимир ИвановичГУСЬКОВА - начальник отдела госслужбы департаментаИрина Мисбаховна организации управления и контроля адми- нистрации областиЖИГАНОВ - заместитель главы администрацииМихаил Федорович области, директор департамента организации управления и контроляКИСЕЛЕВ - первый заместитель главы администрацииВасилий Николаевич областиМОИСЕЕВ - начальник управления организационнойВладимир Владимирович работы и кадров департамента Организации управления и контроля Администрации областиМОСТОВАЯ - профессор Сибирского кадрового центраЕлена БорисовнаТОЛОКОНСКИЙ - мэр г.НовосибирскаВиктор АлександровичФОФАНОВ - профессор НовосибирскогоВладимир Павлович государственного университетаШЕМЕТОВ - ректор Академии экономики и управленияПерт Васильевич Приложение 3 к постановлению администрации области от 02.02.1995 N 39 Положение о Совете по кадровой политике при главе администрации области 1. Общие положения 1.1. Совет по кадровой политике при главе администрации (далееСовет) является консультативным органом по вопросам разработкикадровой политики главы администрации, определению основных подходов куправлению персоналом в системе органов исполнительной власти ирешению наиболее сложных вопросов практической реализации кадровойполитики. 1.2. В своей деятельности Совет руководствуется КонституциейРоссийской Федерации, законам Российской Федерации, Указами ираспоряжениями Президента РФ, постановлениями и распоряжениямиПравительства Российской Федерации, законами и иными правовыминормативными актами Новосибирской области, постановлениями ираспоряжениями главы администрации области и настоящим Положением. 2. Задачи Совета 2.1. Основными задачами Совета являются: - анализ состояния и проблем кадрового обеспечения органовисполнительной власти области; - координация деятельности кадров служб органов исполнительнойвласти в вопросах реализации кадровой политики; - выработка рекомендаций по вопросам профессионального развитиякадров государственной службы; - выработка рекомендаций по назначению и передвижению кадров наведущих должностях в системе исполнительной власти; - разработка подходов и предложений по формированию резерва; - разработка предложений и рекомендаций по подготовкедокументов нормативно-правового обеспечения работы с кадрами,социальной защиты госслужащих. 3. Состав Совета. 3.1. Руководителем Совета является глава администрации области,заместителем руководителя - заместитель главы, директор департаментаорганизации и контроля администрации области. 3.2. Персональный состав Совета утверждается постановлениемглавы администрации области. 3.3. Ответственные секретарем Совета является по должностиначальник отдела госслужбы управления организационной работы и кадровдепартамента организации управления и контроля администрации области. 4. Права Совета 4.1. Для обеспечения своей деятельности Совет имеет право: - запрашивать и получать необходимые информационные,аналитические и другие материалы от структурных подразделенийадминистрации области, местных органов исполнительной власти, а такжехозяйствующих субъектов в соответствии с действующимзаконодательством; - пользоваться в установленном порядке информационными базами,а также банками данных администрации и органов местногосамоуправления; - использовать государственные системы связи и коммуникаций; - привлекать к работе с кадрами органов исполнительной властиучреждения и организации, специализирующиеся в этой области,консультантов и специалистов, в том числе на договорной основе. 5. Организация деятельности Совета 5.1. Совет строит свою работу по планам, утверждаемымруководителем, исходя из задач, закрепленных в п.2 настоящегоПоложения. 5.2. Заседания Совета проводятся под руководством руководителя,а в его отсутствие - его заместителя. 5.3. Организационно-техническое, информационное и иноеобеспечение заседаний Совета возлагается на управление организационнойработы и кадров департамента организации управления и контроляадминистрации области.